Louise Champoux-Paillé, Concordia University
Les femmes rencontrent plus de difficultés que leurs collègues masculins au cours de leur parcours professionnel, selon l’ensemble des études sur la question. Une série de facteurs l’expliquent : biais, stéréotypes, enjeux de conciliation travail-famille, absences dues à la maternité et politiques d’entreprise peu ou mal adaptées aux particularités de la condition féminine.
Tout ceci fait en sorte que trop peu de femmes atteignent les plus hauts échelons de nos organisations. Au Canada, seulement 5 % des plus grandes entreprises inscrites à la Bourse de Toronto sont dirigées par une femme et 17 % comptent une femme au poste de chef des finances. Ces deux fonctions au sommet de la hiérarchie font l’objet de questions précises dans la documentation exigée par les autorités réglementaires sur la représentation féminine aux postes d’administrateurs et de membres de la haute direction. Ceci dit, la sous-représentation des femmes dans les postes de très haute direction prend ses assises dès les premiers échelons de gestionnaires au sein des organisations.
Économiste, MBA et certifiée en gouvernance, je suis engagée depuis 40 ans à promouvoir une participation accrue des femmes au sein des hautes instances de nos organisations.
Des choix lourds de conséquences
Cette situation est d’autant plus préoccupante que depuis le début de la pandémie, beaucoup de femmes ont choisi de mettre sur pause leur carrière ou de privilégier des emplois à temps partiel afin de se donner plus de flexibilité pour absorber le surcroît de travail à la maison. N’est-ce pas là une illustration du paradoxe de la contribution féminine à la cohésion sociale ? Ce phénomène veut que les femmes interviennent comme les principaux agents de cohésion sociale, mais qu’elles soient paradoxalement les premières exclues quand il est question d’égalité des chances et de participation aux grands enjeux de la société.
Dans un article publié en janvier 2022 dans La Conversation, je rappelais que le choix du temps partiel ou d’un emploi offrant la flexibilité nécessaire pour la conciliation travail-famille a des répercussions tant sur la rémunération à long terme des femmes que sur le choix des cheminements de carrière qu’elles emprunteront.
Selon une étude de l’Institute of Fiscal Studies, une femme diplômée de 50 ans aura passé 3,7 années à travailler à temps partiel au cours de sa vie active, et son salaire horaire à ce moment de sa vie sera inférieur de 7,7 % à ce qu’il aurait été si elle avait pu travailler à temps plein pendant toutes ces années.
Outre l’impact sur la rémunération, ce choix pour plus de flexibilité signifie souvent que les femmes choisiront des emplois d’appui (staff) comparativement à des employés reliés directement au modèle d’affaires ou aux opérations de l’organisation.
L’étude de la firme McKinsey préalablement citée révèle que les femmes travaillent davantage dans des postes d’appui (45 %) dans des domaines tels que les communications ou les services juridiques, alors que les hommes occupent des fonctions dites opérationnelles, telles que directeur des ventes, des technologies ou d’unités d’affaires. Or, on sait que les emplois d’appui mènent plus rarement à ces fonctions opérationnelles. Leur accès à des postes de haute direction pourrait être reporté de quelques années, creusant ainsi l’écart entre les hommes et les femmes qui occupent des postes qui mènent à la très haute direction.
L’importance de la diversité
Un récent article publié par le cabinet McKenzie et intitulé « Putting stakeholders capitalism into practice » notait avec pertinence que parmi les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (« ESG ») englobant les activités d’une entreprise, le volet social soulève un intérêt plus marqué chez les dirigeants d’entreprise, les employés et la clientèle.
Les préoccupations pour le bien-être des employés, la diversité et la participation active visant à bâtir une meilleure société pèsent de plus en plus dans les priorités des organisations. Une enquête récente du World Economic Forum identifiait l’érosion de la cohésion sociale comme le risque s’étant le plus aggravé au cours des deux dernières années, soit depuis le début de la pandémie. Ce constat militerait donc en faveur d’actions constructives visant le mieux-être des employés et la valorisation de la mission sociale des organisations.
Pour une « déconstruction sociale »
Au fil des décennies, une meilleure représentation des femmes dans les entreprises a permis d’accomplir de grands progrès en tant que société. La pandémie qui sévit depuis deux ans est malheureusement venue freiner cet élan. Ses effets pourraient se faire sentir encore plusieurs années étant donné ses répercussions sur la participation féminine au marché du travail. Des politiques proactives des gouvernements, des autorités réglementaires et des entreprises sont nécessaires si l’on veut créer un milieu propice à une participation égalitaire des femmes et des hommes à la vie économique.
Comme l’exprimait récemment Marie-Pierre Rixain, femme politique française à l’origine de la Loi pour l’égalité économique et professionnelle, « il faut une déconstruction sociale par rapport à un certain nombre de postes plus attribués à des hommes qu’à des femmes ». Elle constatait également que « s’il n’y a pas de volonté forte du législateur et des mesures un peu coercitives, les choses n’avancent pas ». J’abonde dans le même sens, en regard de la situation qui prévaut actuellement au Canada.
Ainsi, lorsqu’ils conçoivent une nouvelle intervention, les gouvernements doivent recourir à des outils leur permettant de discerner de façon préventive les répercussions potentielles que pourrait avoir leur adoption sur les femmes et les hommes, compte tenu de leurs conditions socio-économiques particulières. Quant aux entreprises, leur proactivité devra s’exprimer par l’adoption de cibles de mixité pour l’ensemble des postes de haute direction assortie de dates butoirs dans une perspective d’accélérer la représentation féminine.
Louise Champoux-Paillé, Cadre en exercice John Molson School of Business Concordia, Concordia University
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.
