Alors que la barre symbolique des 1 000 sociétés à missions a été franchie début 2023, KPMG, leader de l’audit et du Conseil en France, révèle, en partenariat avec l’Observatoire des Sociétés à Mission, les résultats d’une étude inédite sur les pratiques actuelles des organisations pionnières dans le domaine.
Cette étude dresse un premier bilan des tendances observées via des exemples, décryptages, partage des bonnes pratiques et recommandations. Ce premier panorama des sociétés à mission indique notamment que :
• Si 72% des sociétés à mission ont défini une raison d’être en lien direct ou partiel avec leur activité, plus de 25 % d’entre elles en ont adopté une sans la relier à leur cœur d’activité ; la « mission » de l’entreprise étant par nature censée refléter son identité et traduire sa contribution sociétale à travers son activité ;
• Peu de sociétés à mission projettent leur démarche sur le long terme. 50% ont fixé une trajectoire au-delà du court terme pour au moins un de leurs objectifs opérationnels. Parmi ces 50%, moins de 1/3 ont opté pour une trajectoire long terme (4 ans et plus).
• 98% des sociétés analysées ont choisi de nommer un comité de mission, alors que la nomination n’est pas obligatoire pour les entreprises de moins de 50 salariés.
La raison d’être, miroir de l’identité de l’entreprise
De manière générale, la raison d’être reflète directement l’activité de l’entreprise dans 72% des cas. Une proportion qui montre cependant que plus de 25% des sociétés étudiées contreviennent partiellement à l’esprit de la loi Pacte avec une raison d’être détachée du cœur d’activité. Ce phénomène illustre un point d’attention majeur pour les sociétés à mission actuelles et futures : le lien essentiel entre la « mission » (raison d’être complétée des objectifs statutaires) et les activités. Trois typologies de missions peuvent en effet être distinguées : les missions « cœur d’activité » (40%), les missions « spectre large » (20%), quasi assimilables à des démarches RSE dans leur formulation, et enfin les missions « hybrides » qui proposent un compromis entre ces deux typologies (40%).
Une déclinaison opérationnelle qui doit encore s’inscrire sur le long terme
Si la grande majorité des sociétés à mission du panel communiquent la déclinaison de leurs objectifs statutaires en objectifs opérationnels (86%), des divergences s’observent dans la sémantique utilisée ainsi que dans le nombre et la complexité des niveaux de déclinaison opérationnelle retenus. En moyenne, les sociétés à mission définissent environ quatre objectifs statutaires, associés chacun à environ deux objectifs opérationnels.
L’étude révèle qu’une majorité d’entreprises (58%) a associé des horizons de temps à une partie, au moins, de leurs objectifs opérationnels, quand environ un tiers d’entre elles a fixé des horizons pour l’ensemble de ces objectifs. Parmi ces entreprises, 62% ont fixé des horizons à moyen-terme (2 à 3 ans), alors que seulement 28% affichent des objectifs à long terme (4 ans et plus). La fixation d’objectifs à long-terme constitue donc un second axe fort d’amélioration. Elle représente en réalité la démonstration concrète de la capacité de l’entreprise à s’inscrire dans une logique de progression et à utiliser la mission comme boussole dans le cadre de sa stratégie. Le choix d’un horizon long-terme permet, de plus, d’adapter les trajectoires dans le cas où des circonstances extérieures viendraient affecter la projection initiale.
Une gouvernance qui s’affine progressivement
Toutes les sociétés à mission sont dans l’obligation de se doter d’une gouvernance dédiée : soit un comité de mission, soit un référent de mission1. On observe dans les faits que la quasi-totalité des sociétés du panel ont choisi de nommer un comité de mission (98%), y compris lorsque le recours à un référent seul est possible – une tendance très prometteuse qu’il s’agira de suivre à l’avenir. Saisissant les possibilités ouvertes par la loi, 96% des comités de mission intègrent également de manière volontaire des membres externes à l’entreprise, permettant d’assurer une relative indépendance du comité et une prise de recul nécessaire à l’évaluation objective de la mission et de son avancée.
« Nous arrivons à une période charnière pour la société à mission, quatre ans après le vote de la loi PACTE : celle du passage de la formalisation de l’engagement à la preuve de l’engagement. La robustesse du modèle de la société à mission est mise à l’épreuve des retours d’expérience des premiers comités de mission et des premières vérifications OTI. Comme toute innovation, les pionniers explorent, tâtonnent et réajustent. La mission venant impacter le modèle d’affaires de l’entreprise, sa gouvernance, sa stratégie, ainsi que son management, les transformations s’opèrent sur la durée. Ce premier cycle complet vécu par les entreprises objet de l’étude, va aider les sociétés à mission actuelles et futures à mieux concevoir et jalonner une mission à la fois ambitieuse et opérationnelle. »
« Notre rôle d’observateur privilégié nous permet de constater qu’une nouvelle étape a été franchie dans l’évolution des statuts des sociétés à mission. Si la prise de conscience est désormais acquise avec déjà un passage à l’action, ce premier panorama des sociétés à mission révèle aussi que le chemin de progrès est ouvert notamment pour inscrire cette démarche dans la durée. En devenant nous-même société à mission il y a 1 an, nous faisons au quotidien l’expérience de ce processus de transformation profond, et tentons de relever de l’intérieur les défis soulevés par une telle démarche. »
